A confiança das pessoas não se conquista com campanhas. Ela depende da coerência entre o que a organização promete, o que a liderança faz, como suas decisões são percebidas e o que as pessoas vivem no cotidiano.
Na apresentação da estratégia, a ambição é clara. Na página de carreiras, a promessa é atraente. Na comunicação interna, o convite é para que todos participem da construção do futuro da organização.
Mas quanto desse discurso encontra respaldo na experiência de quem trabalha ali?
As pessoas compreendem a direção do negócio e enxergam um lugar para si no futuro que a empresa apresenta? As decisões da liderança inspiram confiança? A cultura anunciada aparece no cotidiano do C-level e dos líderes?
Essas perguntas deveriam ocupar um espaço importante nas discussões sobre estratégia, cultura organizacional, marca empregadora e comunicação. Afinal, é difícil mobilizar pessoas em torno de um futuro no qual elas não acreditam.
Acreditar em uma empresa não significa concordar com todas as suas decisões ou sentir entusiasmo permanente pelo trabalho. Significa reconhecer uma relação consistente entre aquilo que a organização declara, as escolhas que faz e a experiência que proporciona às pessoas. Significa também compreender as razões por trás dessas escolhas e perceber que os comportamentos da liderança são compatíveis com os compromissos assumidos.
A estratégia precisa fazer sentido para quem vai executá-la
Toda organização precisa de uma ambição: uma visão de futuro que oriente suas decisões e mobilize recursos. Muitas empresas têm metas de crescimento, mas as pessoas não necessariamente compreendem a estratégia.
Para quem trabalha na organização, a questão é mais concreta: o que essa estratégia significa para o meu trabalho, para as decisões da minha equipe e para as competências que precisaremos desenvolver?
Imagine uma empresa que anuncia uma transformação para se tornar mais inovadora e próxima de seus clientes. A estratégia pode exigir colaboração entre áreas, maior autonomia e disposição para experimentar novas soluções. Entretanto, se as metas continuam premiando exclusivamente resultados individuais, as decisões permanecem centralizadas e qualquer tentativa que não funcione é tratada como fracasso, a experiência cotidiana contradiz a ambição anunciada.
O problema não está necessariamente na qualidade da comunicação. Está na distância entre a estratégia declarada e as condições oferecidas para executá-la.
Em artigo publicado na Harvard Business Review, Boris Groysberg e seus colegas destacam que estratégia e cultura estão entre os principais instrumentos da alta liderança para orientar a organização. A estratégia estabelece prioridades e escolhas; a cultura influencia como as pessoas interpretam essas escolhas e agem diante delas. Quando não existe alinhamento, uma pode dificultar a realização da outra.
É responsabilidade da alta liderança traduzir a ambição em prioridades, escolhas e compromissos. E cabe aos gestores aproximar essa direção da realidade das equipes, explicando o que muda, por que muda e como cada pessoa pode contribuir.
Quando essa conexão não acontece, a estratégia corre o risco de permanecer como uma apresentação inspiradora, mas distante da vida organizacional.
A cultura vivida sempre aparece mais do que a cultura anunciada
É relativamente simples declarar que uma empresa valoriza colaboração, inovação, respeito e desenvolvimento. Muito mais difícil é garantir que esses conceitos orientem as decisões, especialmente quando existem pressões por resultados.
A cultura organizacional se manifesta na maneira como as pessoas trabalham, nas decisões que são reconhecidas, nos comportamentos que são tolerados e na forma como a liderança reage diante de situações difíceis.
Uma organização pode defender a transparência e evitar conversas desconfortáveis. Pode estimular a autonomia e exigir aprovação para decisões simples. Pode valorizar a colaboração e manter incentivos que estimulam a competição interna.
Essas contradições não passam despercebidas, sobretudo quando acontecem no C-level.
Edgar Schein, um dos grandes estudiosos da cultura organizacional, explica que as pessoas aprendem o que uma empresa realmente valoriza observando aquilo a que seus líderes dedicam atenção, o que medem, recompensam e controlam. A cultura é transmitida continuamente por esses comportamentos, mesmo quando eles contradizem os valores oficialmente declarados.
Como costumava dizer meu professor na Columbia University, W. Warner Burke: “Se o topo da casa não mudar, nada muda.”
Burke dedicou grande parte de sua carreira a compreender os processos de mudança organizacional. No modelo desenvolvido com George Litwin, liderança, missão e estratégia e cultura organizacional são fatores transformacionais, capazes de influenciar sistemas, práticas de gestão, motivação e desempenho.
Essa perspectiva ajuda a compreender por que a transformação cultural precisa começar pelo comprometimento efetivo da alta liderança.
E aqui faço uma distinção que considero fundamental: não basta que o C-level aprove um projeto de cultura, participe de entrevistas ou compareça ao lançamento de uma iniciativa. Seus integrantes precisam assumir o compromisso de demonstrar os comportamentos desejados de maneira explícita, consistente e, como costumo dizer, escancarada.
Se a empresa deseja mais colaboração, seus executivos precisam demonstrar colaboração entre si. Se deseja transparência, precisam praticá-la nas decisões difíceis. Se querem estimular a aprendizagem, devem reconhecer os próprios erros e mostrar disposição para rever posições.
E quando não conseguem agir de acordo com os comportamentos que defendem, precisam ter humildade e vulnerabilidade para reconhecer essa distância perante a organização. Fingir que a contradição não existe compromete a confiança que pretendem construir.
Existe ainda um aspecto importante: não basta que os executivos acreditem estar demonstrando esses comportamentos. É preciso compreender como suas atitudes são percebidas pelas pessoas. Uma decisão que parece perfeitamente coerente para quem a tomou pode ser interpretada como contraditória por quem não conhece seu contexto. Da mesma forma, a liderança pode acreditar que está sendo transparente enquanto as equipes percebem falta de informação ou abertura para o diálogo. Essa distância entre intenção e percepção precisa ser investigada, discutida e, quando necessário, corrigida.
É comum observar organizações iniciando projetos de transformação cultural com grandes exercícios de cocriação, envolvendo pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos. Já acompanhei iniciativas desse tipo, algumas muito bem estruturadas, que produziram discussões interessantes e mobilizaram centenas de pessoas.
Meu questionamento não é sobre a importância da participação das pessoas, mas sobre a sequência do processo.
Quando a cocriação começa antes de existir um compromisso real do C-level com a própria mudança, corre-se o risco de mobilizar toda a organização em torno de comportamentos que seus principais líderes ainda não estão dispostos a praticar.
O envolvimento mais amplo das pessoas é essencial, mas deve acontecer depois que a alta liderança tiver assumido sua responsabilidade, reconhecido as mudanças que precisa fazer e começado a demonstrá-las.
Não se trata de esperar que os executivos se tornem exemplos perfeitos antes de envolver a organização. Trata-se de exigir que sejam os primeiros a assumir, publicamente e na prática, o compromisso de mudar.
A promessa da marca empregadora precisa sobreviver à experiência
Nos últimos anos, muitas organizações passaram a dedicar mais atenção à sua marca empregadora. Contratam pesquisas de EVP, estruturam programas de Comunicação Interna e investem em campanhas de atração de talentos, páginas de carreiras, conteúdos sobre cultura e histórias de pessoas que trabalham na empresa.
Tudo isso pode contribuir para a reputação da empresa como lugar para trabalhar. Mas a marca empregadora não é construída apenas pelo que a organização comunica ao mercado de talentos. Ela também é construída pela experiência de quem já está dentro.
A proposta de valor às pessoas, ou Employee Value Proposition (EVP), procura identificar o que torna aquela experiência profissional relevante, diferenciada e atraente para os talentos que a organização deseja conquistar e manter.
Uma EVP consistente precisa ser fundamentada em pesquisa e escuta. O que as pessoas realmente valorizam? Quais atributos reconhecem como diferenciais? O que os candidatos procuram? E onde existem lacunas entre a promessa e a realidade?
Se a organização promete desenvolvimento, precisa demonstrar como ele acontece. Se oferece autonomia, deve examinar se seus processos permitem que as pessoas tomem decisões. Se apresenta a colaboração como diferencial, precisa mostrar como ela se manifesta no trabalho.
A promessa não precisa descrever uma organização perfeita. Precisa representar, com credibilidade, aquilo que ela oferece e aquilo que está comprometida em construir.
Essa distinção importa porque os públicos interno e externo não vivem em universos separados. Pessoas que trabalham na organização, candidatos, ex-integrantes das equipes e clientes compartilham informações e formam percepções a partir de experiências que ultrapassam os canais oficiais da empresa.
Uma marca empregadora forte começa, portanto, com uma experiência de trabalho que sustente sua narrativa.
A liderança é onde a confiança se confirma ou se perde
Para a maioria das pessoas, a experiência com a empresa é profundamente influenciada pela relação com a liderança imediata.
É o gestor quem ajuda a interpretar prioridades, explica decisões, reconhece contribuições e conduz conversas difíceis. É também por meio de suas atitudes que muitas pessoas avaliam se os valores declarados pela organização são realmente levados a sério.
Isso torna a comunicação uma responsabilidade essencial da liderança, e não uma atividade complementar.
Existe, porém, uma dimensão frequentemente negligenciada: a diferença entre o que a liderança faz e a maneira como suas decisões são percebidas pelas pessoas.
Uma decisão pode ser coerente com a estratégia e, ainda assim, gerar desconfiança quando seus motivos não são compreendidos. Da mesma forma, líderes podem acreditar que estão demonstrando determinados valores sem perceber que seus comportamentos são interpretados de outra maneira pelas equipes.
É nesse espaço entre intenção, comportamento e percepção que a comunicação exerce um papel fundamental: oferecer contexto, promover a escuta e permitir que a liderança compreenda como suas atitudes estão sendo recebidas. A percepção não substitui a realidade, mas influencia profundamente a confiança que as pessoas depositam na organização.
Essa relação encontra respaldo no modelo de confiança organizacional desenvolvido por Roger Mayer, James Davis e David Schoorman, publicado na Academy of Management Review. Os pesquisadores identificaram três dimensões fundamentais para compreender por que confiamos em alguém: competência, benevolência e integridade.
No contexto organizacional, isso significa que as pessoas precisam reconhecer que seus líderes sabem o que estão fazendo, consideram seus interesses e agem de acordo com princípios que elas consideram legítimos. A confiança depende, portanto, não apenas das qualidades e ações da liderança, mas também da avaliação que as pessoas fazem delas.
Comunicar bem não significa apenas transmitir mensagens com clareza. Significa saber escutar, contextualizar decisões, reconhecer dúvidas, lidar com divergências e manter conversas importantes mesmo quando não existem respostas definitivas.
Uma comunicação institucional bem planejada pode apresentar uma nova estratégia. Mas é nas interações cotidianas que as pessoas compreendem suas implicações e avaliam a consistência dos compromissos assumidos.
Essa capacidade não deve ser tratada como uma característica natural de alguns líderes. Ela pode e deve ser desenvolvida.
Na Smart, trabalhamos essa competência por meio do PACED®, metodologia de desenvolvimento da comunicação de líderes fundamentada em cinco dimensões: presença, atenção, clareza, empatia e disciplina.
A comunicação eficaz da liderança exige prática, feedback e reflexão sobre situações reais. E, sobretudo, continuidade. A confiança dificilmente se sustenta apenas com grandes anúncios ou eventos de mobilização.
Uma narrativa estratégica conecta o que a empresa quer ser ao que ela precisa fazer
Ambição, estratégia, cultura e proposta de valor às pessoas são frequentemente desenvolvidas em processos diferentes, conduzidos por áreas distintas.
Embora cada uma dessas dimensões tenha objetivos próprios, todas precisam responder a uma mesma questão: que organização estamos construindo e como as pessoas participam dessa construção?
É nesse ponto que a narrativa estratégica ganha importância.
Mais do que uma história bem contada, ela organiza a lógica que conecta a direção do negócio, as escolhas da organização, os comportamentos necessários e as evidências que sustentam seus compromissos.
Uma transformação empresarial pode representar novas soluções para os clientes, novas competências para as equipes, oportunidades de desenvolvimento para candidatos e novas formas de colaboração com parceiros.
Cada público precisa compreender o que essa transformação significa para si. Mas todos devem reconhecer uma direção coerente.
A narrativa estratégica oferece essa conexão. Sua credibilidade, entretanto, depende de decisões que a confirmem e da maneira como essas decisões são compreendidas pelos diferentes públicos.
Quando a comunicação anuncia uma prioridade que não aparece nos investimentos, quando a liderança defende comportamentos que não pratica ou quando a marca empregadora promete uma experiência que as pessoas não reconhecem, a narrativa perde força.
Mesmo quando existe coerência nas decisões, a ausência de contexto, diálogo e escuta pode impedir que ela seja percebida. Por isso, uma narrativa estratégica não deve funcionar apenas como instrumento de transmissão de mensagens, mas também como referência para conversas que permitam compreender dúvidas, interpretações e possíveis contradições.
Antes de pedir mais engajamento, vale perguntar por que as pessoas deveriam acreditar
As organizações investem tempo e recursos em pesquisas de clima, programas de engajamento, campanhas internas e iniciativas de fortalecimento da cultura.
São instrumentos importantes, mas seus resultados precisam ser interpretados à luz de questões mais amplas.
As pessoas compreendem a direção do negócio? Confiam nas decisões da liderança? Reconhecem os valores da empresa nos comportamentos do C-level e de seus gestores? A percepção das equipes corresponde àquilo que a liderança acredita estar demonstrando? Encontram condições para contribuir? Percebem coerência entre a promessa feita aos talentos e a experiência oferecida?
Essas perguntas ajudam a identificar problemas que não serão resolvidos apenas com mais comunicação. Também revelam situações em que decisões legítimas, comportamentos consistentes e esforços reais de transformação não estão sendo compreendidos ou reconhecidos pelas pessoas.
Na Smart, conectamos ambição do negócio, estratégia, cultura, EVP, narrativa estratégica e desenvolvimento da comunicação da liderança para ajudar organizações a construir essa coerência e torná-la perceptível às pessoas.
Porque a confiança de quem trabalha em uma empresa não pode ser simplesmente solicitada. Ela precisa ser conquistada e continuamente sustentada pelas decisões e pelos comportamentos de quem lidera, assim como pela capacidade de explicar essas decisões, escutar diferentes percepções e agir sobre elas.
Antes de perguntar como aumentar o engajamento, talvez valha fazer uma pergunta mais importante: até que ponto quem trabalha aqui tem razões para acreditar na empresa?
