A reunião começa bem. O potencial cliente conhece a empresa, tem boas referências e demonstra interesse.
Até que alguém precisa dizer: “Sim, fazemos isso. Mas nossa atuação hoje é muito mais ampla”.
A apresentação segue. A equipe explica as novas competências, os projetos recentes e os problemas que já consegue resolver. Ao final, o cliente comenta: “Não sabia que vocês também faziam tudo isso”.
Quando essa conversa se repete, vale investigar. Talvez a empresa tenha evoluído mais rápido do que a maneira como é compreendida.
E essa distância pode aparecer também dentro da organização. Pessoas que desconhecem as possibilidades de trabalhar com outras áreas. Gestores que têm dificuldade para explicar novas prioridades. Profissionais que procuram desafios em outro lugar sem saber que poderiam encontrá-los ali.
A empresa evolui por partes
Uma empresa pode atualizar sua estratégia sem rever a maneira como explica sua direção. Pode desenvolver uma nova proposta de valor para clientes sem discutir os comportamentos necessários para entregá-la. Pode buscar novos perfis de talentos enquanto continua apresentando uma experiência de trabalho que já não traduz suas possibilidades ou suas exigências.
Essas mudanças precisam se encontrar na narrativa estratégica.
Ela articula a ambição da organização, as escolhas para realizá-la, a cultura necessária, o valor oferecido aos clientes e as razões pelas quais as pessoas desejariam participar dessa construção.
A partir dessa base comum, cada público encontra respostas para perguntas diferentes. O cliente precisa compreender o valor que pode receber. Quem já trabalha na empresa precisa entender a direção, sua contribuição e suas possibilidades de desenvolvimento. Quem considera entrar precisa conseguir avaliar a oportunidade e a experiência que encontrará.
Quando essas explicações se afastam, a organização pode parecer uma empresa para o mercado, outra para os funcionários e uma terceira para os candidatos.
Em “O que sua marca corporativa representa?”, título em tradução livre de What Does Your Corporate Brand Stand For?, publicado na Harvard Business Review em 2019, Stephen A. Greyser e Mats Urde apresentam uma matriz que conecta componentes da identidade corporativa, incluindo missão, cultura, relações e promessas. O modelo oferece uma base para investigar onde esses elementos perderam conexão. Nossa leitura é que essa investigação também deve orientar a revisão da narrativa estratégica.
O sucesso também pode prender uma empresa ao passado
Ser reconhecida por uma competência é uma conquista. A dificuldade aparece quando esse reconhecimento se torna estreito demais para representar o negócio atual.
Uma empresa de tecnologia pode continuar conhecida pelo produto com o qual começou, embora hoje resolva problemas mais abrangentes. Uma indústria pode ser lembrada pela fabricação de componentes, enquanto sua engenharia já participa do desenvolvimento de soluções completas.
Essa percepção pode afetar tanto a contratação de seus serviços quanto a atração de profissionais. Os clientes deixam de considerá-la para determinados desafios. Os talentos não imaginam que poderiam desenvolver suas carreiras ali.
Um exemplo aparece no artigo “Contar a história da empresa é um imperativo estratégico na era da IA”, tradução livre de Storytelling is a strategic imperative in the age of AI, publicado em 2026 na seção Executive Board da Fast Company. Kody Gurfein, diretora de marketing da Exiger, relata que a empresa havia ampliado competências e adquirido negócios, mas descrições antigas continuavam circulando e influenciando sua compreensão por pessoas e sistemas de IA. É o relato de uma executiva sobre sua própria organização: um exemplo concreto de como a mudança pode ultrapassar a narrativa pública.
A associação original tem valor. Foi construída por experiências, investimentos e relações que merecem ser preservados. O desafio é ampliar essa compreensão, oferecendo motivos concretos para que as pessoas atualizem sua percepção.
A direção precisa fazer sentido para quem vai construí-la
Internamente, uma mudança de estratégia traz perguntas bastante práticas.
Por que estamos investindo nessa área? O que passa a ser prioridade? Que competências precisamos desenvolver? Como uma decisão afeta o trabalho da minha equipe?
Se essas perguntas ficam sem contexto, as pessoas precisam construir suas próprias interpretações. Uma mudança pode parecer passageira. Uma nova exigência pode ser percebida como incoerente. Equipes podem continuar trabalhando segundo prioridades que perderam importância.
A distância entre comunicar e compreender aparece na pesquisa apresentada em “Ninguém conhece sua estratégia, nem mesmo suas principais lideranças”, tradução livre de No One Knows Your Strategy—Not Even Your Top Leaders, de Donald Sull, Charles Sull e James Yoder, publicada na MIT Sloan Management Review em 2018. Na análise de 124 organizações, apenas 28% dos executivos e gestores intermediários responsáveis pela execução conseguiam listar três prioridades estratégicas da empresa.
O dado ajuda a formular uma pergunta de diagnóstico: além de divulgar a estratégia, estamos verificando como ela foi compreendida?
A narrativa estratégica ajuda a explicar a relação entre a ambição e as escolhas do presente. Ela também precisa esclarecer a cultura que a estratégia exige. Se a empresa pretende oferecer soluções integradas, por exemplo, como as áreas deverão colaborar? O que muda nas decisões, nas responsabilidades e no reconhecimento das contribuições?
Em “Alinhar estratégia e cultura exige olhar para o que acontece entre o discurso e a prática”, tradução livre de Aligning Strategy and Culture: The Magic Is in the Middle, publicado no INSEAD Knowledge em abril de 2026, Charles Galunic destaca a necessidade de examinar rotinas, incentivos, estruturas e decisões. Sua análise reforça um limite importante: renovar a linguagem dos valores não substitui o trabalho de criar condições para os comportamentos desejados.
A promessa aos talentos precisa acompanhar o negócio
A evolução da empresa pode criar novas razões para trabalhar nela: desafios mais complexos, exposição internacional, novas possibilidades de aprendizagem ou participação em projetos relevantes.
Esses atributos precisam ser investigados e traduzidos na proposta de valor ao empregado, o EVP, que sustenta o posicionamento da marca empregadora.
No artigo “Repense sua proposta de valor ao empregado”, tradução livre de Rethink Your Employee Value Proposition, publicado na Harvard Business Review em 2023, Mark Mortensen e Amy C. Edmondson propõem equilibrar condições materiais com oportunidades de crescimento, conexão e comunidade, além de significado e propósito. A perspectiva amplia a discussão sobre o que a empresa oferece às pessoas e sobre como essa experiência pode continuar relevante ao longo do tempo.
Uma indústria que desenvolve tecnologia pode precisar atrair perfis que ainda não a reconhecem como uma opção de carreira. Uma organização que busca mais autonomia e experimentação precisa explicar o que isso significa na prática, inclusive o que espera das pessoas.
Ao mesmo tempo, quem já está na empresa deve conseguir reconhecer essa proposta na experiência de trabalho. Caso contrário, a comunicação de atração cria expectativas que a gestão terá dificuldade para sustentar.
Ouvir funcionários e potenciais talentos ajuda a entender tanto o que a organização oferece quanto o que ainda precisa desenvolver.
Como reconhecer que a narrativa ficou para trás
Alguns sinais merecem atenção:
Os clientes conhecem apenas parte da atuação. Procuram outros fornecedores para desafios que a empresa já consegue atender ou precisam de longas explicações sobre suas competências atuais.
As equipes têm dificuldade para conectar seu trabalho à estratégia. Conhecem as metas de sua área, mas não compreendem como elas contribuem para a direção do negócio.
A cultura anunciada entra em conflito com as escolhas cotidianas. A empresa pede colaboração, por exemplo, enquanto mantém práticas que favorecem a competição entre áreas.
Os talentos que a empresa deseja atrair não a consideram. As oportunidades e os desafios reais aparecem pouco no site de carreiras, nas vagas ou na comunicação das lideranças.
Cada área descreve uma organização diferente. Comercial, RH, Comunicação e liderança apresentam mensagens individualmente plausíveis, mas difíceis de conectar.
Esses sinais pedem diagnóstico. Uma dificuldade de atração pode envolver remuneração ou condições de trabalho. Uma barreira comercial pode estar na oferta ou na experiência do cliente. A investigação precisa identificar o que a comunicação pode ajudar a resolver e o que exige decisões do negócio.
As lideranças imediatas têm um papel decisivo nesse processo. É nas conversas sobre projetos, escolhas e comportamentos, apoiadas por práticas coerentes, que a direção da organização ganha significado para cada equipe.
A revisão começa antes da nova apresentação
Antes de procurar uma frase melhor, é preciso ouvir e examinar evidências.
As lideranças ajudam a explicar a ambição e as escolhas estratégicas. As equipes mostram como essas escolhas se traduzem no trabalho. Os clientes revelam o valor que reconhecem. Os profissionais que a empresa deseja atrair ajudam a compreender o que torna aquela oportunidade relevante ou pouco convincente.
Esse processo precisa distinguir o que já existe do que a organização pretende construir.
A ambição tem lugar na narrativa. A cultura desejada também. Mas é importante tornar claro onde estamos, aonde queremos chegar e quais compromissos assumimos para percorrer essa distância.
Uma base comum para conversas diferentes
Se a resposta exigir muitos complementos, talvez seja hora de rever a narrativa.
Na Smart, ajudamos organizações a conectar ambição, estratégia, cultura e propostas de valor em uma narrativa que faça sentido para seus diferentes públicos. Vamos conversar sobre o que mudou na sua empresa?
Referências
Donald Sull, Charles Sull e James Yoder. No One Knows Your
Strategy—Not Even Your Top Leaders. MIT Sloan Management Review, 2018.
